38金、32银、18铜，金牌榜位列第二，在东京奥运会上，中国体育再次创造了历史。与此同时，为荣耀加冕的，还有中国体育品牌安踏。奥运健儿在领奖台上“颜值”拉满的领奖服，正是安踏为东京奥运会中国运动员们倾心打造的“ 龙服”。
从年温哥华冬奥会开始，安踏已经连续6次为中国奥运代表队打造领奖服。借助奥运会这个全球最重要的流量池和中国运动员的优异表现，安踏也悄然崛起。
在创始人丁世忠办公室的书柜上，耐克创始人菲尔·奈特所著的《鞋狗》就放在《孙子兵法》旁边。从家族企业到全球体育品牌巨头，安踏走过的路，值得我们复盘与借鉴。
撰文
尹晓琳
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施杨
年，安踏打赢了一场“天王山战役”。
当年7月，知名机构浑水连发5份做空报告，质疑安踏的会计账目和公司治理。安踏紧急停牌予以反击，与浑水正面交锋。此间股价短暂下跌，但很快回升至原有水平甚至创下新高。
这是安踏在13个月中第三次受到沽空机构的挑战。素有“杀人鲸”称号的BlueOrcaCapital、GMTResearch都曾与安踏有过交锋。而安踏股价依然坚挺，做空者离席而去。
资本市场上的博弈，验证了 大体育用品集团的成色。过去几年，安踏增长迅速：年超越“老大哥”李宁，年起保持双位数增长，年营收突破亿元，年市值突破亿港元，大幅超过阿迪达斯。
凶猛的增长得益于越来越多中国消费者购买体育休闲及专业服饰，更缘于公司的多品牌战略布局：主品牌定位高性价比，抓住大众消费者；同时启用多品牌策略，切入中高端、细分市场。
安踏的多品牌之路可追溯至年收购意大利百年品牌FILA在中国的经营权。从被质疑到扭亏为盈，如今的FILA早已成为增长引擎。尝到甜头的安踏四处“捕猎”新的国际品牌，以期曲线实现全球化和品牌升级。年3月，安踏主导完成了对欧洲体育巨头AmerSports的收购，这是中资在体育用品领域的 规模收购案。
一方面，已具备海外品牌运营经验的安踏，展现出更大的信心和野心。收购AmerSports后，安踏提出“双A计划”（Anta和AmerSports），意欲再造三大“十亿欧元”品牌。另一方面，多家机构多次做空，也显示出市场的担忧：大举并购、快速扩张的步子是否迈得太大？安踏能否复制FILA的成功？
自年成立至今，安踏从福建晋江的家族式小作坊蜕变为国际化集团，其多品牌实现路径和经验，值得那些想要抓住大浪，向一线和高端站位发起冲击的中国品牌们深度审视。
安踏体育历史沿革及市场表现
全球捕猎：多品牌矩阵成局
《粟裕战争回忆录》中说：“打胜仗是解决思想问题的 方法。”对于安踏的多品牌道路而言，FILA就是那场统一思想的“胜仗”。在将FILA打造成“样板间”般的存在后，安踏逐渐露出了巨头相——以攻代守，收购强势品牌占领市场的各个层级，形成多品牌对竞争对手的合围之势，在该产品大类上占据领导地位。
一场胜仗
时间回到年，李宁风头正劲，在国内的销售额超过阿迪达斯，仅次于耐克。同一时期，安踏却位置尴尬。它希望能像当时的李宁一样，突进到一二线城市，但安踏在消费者心中的定位很难快速改变；更甚者，耐克和阿迪达斯启动强力渗透策略，开始向县市下沉。
过于单一的品牌结构或被市场迅速淘汰，寻找新的增长点迫在眉睫，安踏需要直面一道难题：短时间内如何在中高端领域凿开一个位置？
安踏选中了意大利百年高端品牌FILA。年，安踏以6.5亿港元从百丽国际手中收购了FILA在中国地区的商标使用权和经营权。当时深陷亏损泥潭的FILA已被百丽视为烫手山芋，安踏在外界质疑声中逆风而上，仅3个月就完成了收购。时任安踏副总裁张涛称：“FILA走高端运动路线，面向网球、滑雪等细分市场，在国际品牌效应和科技研发方面有优势，收购有利于安踏抢占高端运动市场份额。”
既要守住原本的大众消费需求，又想通过时尚化和高端化来抓住更多年轻消费者，这两个任务如果搭载在同一个品牌上，就像“撑着腰杆子蹦迪的中年人，急于跟上时代潮流的步伐”。安踏认定，想覆盖中高端消费者，收购是 的路径，Kappa便是成功示范。早在年，中国动向买断Kappa在中国的品牌所有权和 经营权，年顶峰时期Kappa全年营收42亿元。李宁也在年买下了乐途在中国的20年 特许权。
海外品牌在国内的落地结果却大不相同。乐途成了李宁的负累，收购后三年累计亏损2.亿元。 李宁对“多品牌”失去想法，战略收缩，重点做李宁品牌。安踏则走向另一面，作为多品牌布局的 块试验田，FILA营收增速一度高达80%，被提升为“第二大主品牌”，成为安踏贯彻多品牌战略的信心所在。
FILA初战，让安踏找到了突破天花板的利器。年，FILA转亏为盈。年，安踏营收突破百亿元门槛，达到国内体育用品公司的业绩 点。春节过后，安踏集团董事局主席兼首席执行官丁世忠与几位企业家滑雪度假，聊天的主题是“寻找新的兴奋点”。
合围之势
从年开始，安踏的出手速度明显加快——先后买入健步鞋品牌Sprandi、日本高端滑雪品牌Descente（迪桑特）、韩国户外运动品牌Kolon和中国香港童装品牌Kingkow。这场全球范围的“捕猎”，采取的是聚焦策略。一位与丁世忠相交多年的好友说：“丁世忠对纯资本运作的东西不太感兴趣。我曾建议安踏投资上下游企业，他听完直摇头。”
目标明确的安踏对理想收购对象有三点诉求： ，单聚焦，一定是体育用品领域的 品牌；第二，差异化，对已有品牌形成补充，比如业务、消费群体的补充；第三，借力 的国际品牌，推进国际化进程。
年3月，由安踏体育、方源资本、AnameredInvestments及腾讯组成的投资者财团完成收购AmerSports及旗下国际知名品牌。每股要约价格为现金40欧元，较其三个月不受干扰成交量加权平均交易价格溢价43%，总交易对价约合人民币亿元。
安踏体育旗下各品牌及定位
外界质疑安踏对AmerSports的收购价格太高，有“蛇吞象”之嫌。丁世忠强调，他看中的是细分市场的差异化优势。AmerSports成立于年，旗下拥有全球知名的加拿大户外装备品牌Arc’teryx（始祖鸟）、法国山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）、美国网球装备品牌Wilson（威尔逊）等13个品牌，在专业细分领域拥趸极多。
在正面战场上，耐克、阿迪达斯的优势在中短期难以撼动，而安踏收购AmerSports，则可以在细分市场上迅速占领高点，形成差异化竞争的新对峙格局。一方面，进一步切入专业和小众市场，获得业绩上扬；另一方面，推进全球化，减少对中国市场的依赖，成为一家具备全球影响力的运动品牌集团。此外，AmerSports旗下多为冬季运动品牌，有望增强安踏在年北京冬奥会中的变现能力。
一位知名母基金创始合伙人私下评价称：“优质 品牌历来都是稀缺标的，尤其在如此令人期盼的长坡道上，不可多得，不可不夺。”从品牌升级、增量市场、搭上冬奥会便车以及多元化平滑风险的角度来看，安踏收购AmerSports的逻辑顺畅。
至此，安踏的“双A计划”初步成形，不确定性在于：能否找到一根线，将这些散落的珍珠串联起来，让它们互通有无、浑然一体？
系统性成功：并购后的消化
美国管理咨询公司Step-ChangeManagement合伙人JackProuty总结出一个“七七定律”，即70%的并购未能增加股东价值，其中70%的原因与并购后的整合有关。多品牌战略极大地提升了安踏的天花板，但这并不是简单的“1+1”数学题，消化不好便会成为拖累。
失败的案例比比皆是。曾经风头无两的Kappa由于过度追求时尚与专业，忽略了核心消费者诉求，自年起告别 ；°旗下OneWay表现不温不火；四面扩张的贵人鸟，尝到不专心的苦果，踏上抛售资产的自救之路。而FILA的成功，让安踏几乎成为国内 拥有多品牌运营能力的体育用品上市公司。收购AmerSports后，更多国内外品牌需要整合，多元碰撞与化学反应增加了管理复杂性，要求安踏具有“系统性成功”能力。
大品牌
多品牌的佼佼者宝洁前CEO约翰·白波举过一个例子，他刚开始工作时，只要在《我爱露茜》节目插播一个广告，一夜之间，全美1/4的家庭都可以看到。而现在，即使 的电视节目也做不到这样，而且广告费用越来越贵。数字时代，消费者话语权增强、竞争全球化、媒体多元化，使得大品牌处于领导地位，建立新品牌的黄金时代已经过去。
以宝洁为例，年，历时3年准备的 个针对中国市场的本土品牌润妍洗发水黯然退市；年，历时3年耗资数亿元的 个针对中国市场的本土沐浴品牌激爽也难逃退市宿命。之后，宝洁暂停了对新品牌的开发，采取引入海外品牌和收购强势品牌的做法：发展大品牌、收购成熟品牌、舍弃鸡肋品牌，并站在宏观高度划分市场格局。
年，收购AmerSports后的安踏，成为宝洁的学习者，正式提出“大品牌”战略——12月，安踏在投资者开放日上首次提出“双A计划”（Anta和AmerSports）。未来5年，启动全球范围内的Gotomarket组织重构，从品牌组合转型为聚焦单品牌，计划将AmerSports旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊打造成三大“十亿欧元”品牌。数据显示，AmerSports旗下众多品牌在细分市场处于 地位，包括越野跑、高山滑雪、网球、棒球等领域均在全球市场 。
克里夫定位学院专业院长李亮指出，打造大品牌需要特别注意两大要点：区隔与距离。他认为，多品牌战略最重要的力量来源于品牌之间的差异化，让旗下各品牌保持足够的独立性和特定领域的专家品牌地位，从而使目标客户多样化，经营发展不再依赖单一运动或单一人群。
此前FILA的成功，让安踏积攒了打造大品牌的能力和底气。为了让FILA完全独立运营，安踏专门挖来法国高端休闲品牌LACOSTE中国区行政总裁姚伟雄，组建了一支全新的团队，从产品、渠道、营销层面落实“高端洋品牌的本土化”进程。年，FILA在中国市场做出具有基调意义的战略转变，品牌定位回归时尚，有意避开与耐克、阿迪达斯在专业运动战场的正面厮杀。
AmerSports收入、净利润加速
产品设计方面，款式顺应亚洲人的身材特点，该品牌20世纪70年代的不少经典风格被重新演绎。创新度也是产品环节最为看重的指标之一，“我要求每一季的创新面料不少于一半，进口材料的比例不少于40%”，姚伟雄称。
至于最接近大众的市场推广，FILA采取以娱乐时尚明星为主的营销布局。舒淇、高圆圆等一众合作明星为FILA吸引了不少年轻消费者。
无论是品牌基因、产品定位，还是营销模式，安踏有意在FILA与主品牌之间设置“防火墙”区隔。最终FILA成为安踏在中国市场与耐克和阿迪达斯叫板的一张 。年上半年，FILA品牌实现营收65.38亿元，在集团整体收益中占比44.1%，两大主品牌的贡献基本实现平分秋色。
大渠道
除“大品牌”外，安踏还提出“大渠道”战略，从批发向零售转型，打造品牌DTC（直接面向消费者）模式，大力发展直营渠道。具体而言，5年内AmerSports将现有的余家自营渠道拓展至0余家，DTC业务收入占比从年的11%提升至30%。
分销与直销的博弈，从根本上来说是制造商与经销商之间的利益分配，是一种控制与反控制。这种博弈是安踏驾轻就熟的技艺。虽然在销售环节采取分销制——绝大部分门店由各地的经销商出钱投建，但安踏却对渠道保持了超强的控制力。这一点，恰恰是安踏过去10年里最重要的运营经验之一。
从年开始，安踏的每个终端零售门店都被强制要求接入公司ERP系统，目的是让总部能实时监测和分析每个零售终端、每款单品的销售数据，实现整个集团的信息与资源共享，以此指导生产、平衡库存，并及时优化店铺网络，摒弃业绩不佳的门店。
分销商对于品牌方要求完全开放经营数据这一点，显然没那么容易顺从。但是北京奥运会之后不到3年，体育运动消费产业陷入异常痛苦的泡沫期，阿迪达斯和耐克也未能幸免，对中国市场吞吐力过于乐观的预估，在年触发了行业性的库存危机，所有品牌都在降价清库存。当时极度糟糕的市场环境倒逼着分销商，只能接受与安踏合作，共渡难关。
去库存的过程，也引发了安踏的反思——早年的商业逻辑只能说是一种简单的批发模式，经销商拿到货，打了款后，安踏就不管了。真正的“零售导向策略”应该实现对于经销渠道的强控制和输出标准化管理方案。这场以化解危机为驱动力的渠道管理模式调整，标志着公司完成了从批发模式向零售模式的转型。
正是由于调整态度坚决，年行业最艰难的一年，安踏仍获得13亿元的净利润，“意外”完成了对李宁的反超。同期李宁因为数量庞大而管理松散的加盟模式，清库存不利，被迫承担近20亿元的净亏损，元气大伤。
值得